Управляемость ИТ-инфраструктуры банка — крайне важный параметр при достижении успеха в конкурентной среде. Для получения управляемости бизнес-процессов многие руководители используют комплексные услуги сторонних компаний. Их правильное использование позволяет достичь стопроцентного отклика на любое управляющее воздействие, заранее спрогнозировать результат и быть уверенным в высокой эффективности и прозрачности бизнес-процессов, переданных под ответственность аутсорсеру. Но по-прежнему остается огромное количество ярых противников комплексных услуг. Почему? На эти и другие вопросы журналу «Банковские технологии» ответил владелец компании «ЮНИТ-Оргтехника» Юрий Грибанов.

«Банковские технологии»: Что же, по вашему мнению, останавливает руководителей перед прямой дорогой к управляемому сервису?

Юрий Грибанов: Первое, что слышно от противников аутсорсинга, — это невыгодно. У меня для них встречный вопрос: уверены ли вы, что ваш экономический расчет покрывает все прелести состава услуг, предлагаемых при комплексном обслуживании? Если да, то как вы вообще это посчитали? Входят ли в ваши статьи расходов служба техподдержки, ФОТ на персонал, его сопровождение, полноценная гарантия на оборудование? Зафиксировано ли качество сервиса целевыми показателями? Сколько в итоге стоит поддержка одного рабочего места? Сколько стоит одна напечатанная страница документов? Поддержка локальной вычислительной сети с расчетом на каждый порт? Учтены ли потери при неработающем продолжительное время оборудовании?

Затраты на организацию непрофильных бизнес-процессов собственными силами оценить очень трудно, как ни крути. Ни один долгий и подробнейший аудит не даст верные цифры. И читающие этот текст руководители понимают, что я имею в виду. Никто не знает точных затрат на IT-инфраструктуру, если это внутренняя «кухня» организации! Но признаться в этом готовы немногие. Не решает проблему расчетов и «полуаутсорсинг» — услуга на основе инцидентного сервиса. Скорее даже наоборот, статей затрат и работы с бумажками становится больше, требуется больше контроля, а качества и управляемости не прибавляется. Но ошибки в расчетах хоть и являются самой популярной причиной отказа от перехода на аутсорсинг, но на деле чаще бывают просто прикрытием.

«Б. Т.»: Прикрытием чего? Каких-то других причин?

Ю. Г.: Да. Это даже скорее страхи конкретных руководителей, а не реальные причины. Во-первых, ссылка на мнимую дороговизну является прикрытием страха перед принятием серьезного решения. Многие боссы не уверены в своих силах, им не хватает воли, чтобы пройти катком по всем препятствиям на пути к управляемой услуге. Боязнь уйти от существующего положения дел порождает колоссальный объем неэффективной работы на всех уровнях.

Руководители создают эффект бурной деятельности с бесконечными совещаниями и аудитами, а подчиненные привыкают к такому режиму работы. Мы это видим сплошь и рядом. Мне знаком случай, когда под анализ небольшого бизнес-процесса была специально создана группа. Этот анализ никакого влияния на качество самого процесса не оказал, зато работы прибавил всем. Результат — все устали, бюджеты освоены, но все как было, так и осталось, status quo сохранен, риски ошибиться и сделать неверный шаг сведены на нет. Но и верных шагов при таком подходе не будет, ведь все стоит на месте.

Во-вторых, многие скрывают страх перед болезненным переходом. В этом случае можно поделить фобию на две части: страх не угодить пользователю и страх спровоцировать противодействие локальных руководителей. Первая часть говорит о ложной ориентации на пользователя. Руководитель понимает, что «сломав систему» он лишит пользователей возможности «пнуть» IT-шника Васю, чтобы тот настроил им iMessage на iPhone, ведь с приходом сервис-провайдера появятся инструкции, сроки, регламенты…

Рейтинг IT-руководителя может упасть среди пользователей, а безвольные CIO так этого боятся. Вторая часть касается последствий противодействия локальных IT-руководителей, так как они в первую очередь не заинтересованы в наведении порядка, будучи прикормленными местными поставщиками услуг и «железа». Им играет на руку множество местных подрядчиков и отсутствие финансового и управленческого контроля. Аутсорсера в регионах никто не ждет, и в таких условиях нерешительность босса однозначно будет способствовать отрицательным результатам проекта.

Страх перед риском провального проекта стоило бы в принципе обсудить отдельно. Это «препятствие» порождается не только рисками локальных «палок в колеса», но и множеством результатов работы горе-аутсорсеров, которых в последнее время наплодилось огромное количество. Не один раз приходилось слышать о том, как «дооооолго» запускался проект, как исполнитель не выполнял обязательства, каким низким было качество сервиса, как всплывали какие-то дополнительные платежи и как вообще все было плохо. И люди боятся наступать на те же грабли. А ведь мы не раз публиковали универсальный алгоритм по выбору аутсорсера, который оградит заказчика от ВСЕХ рисков по проекту.

«Б. Т.»: Что нужно, чтобы решить все вышеуказанные проблемы?

Ю. Г.: Проблему с неправильным расчетом теоретическим способом решить вряд ли удастся. Реальные цифры покажет только практика. Наша компания дает ровный и прогнозируемый бюджет со второго-третьего месяца сервиса, именно в этот момент удается понять, сколько в точности до копейки стоит определенный сервис на определенных условиях. Тем не менее, крупным и территориально распределенным организациям пугаться того, что стоимость сервиса будет выше, чем прежде, не стоит (если, конечно, у вас не полтора офиса в одном городе).

Многие прогрессивные компании уже давно пользуются услугами IT-аутсорсинга, да и рынок уже сформировал определенный коридор цен, которые находятся ниже уровня затрат самостоятельного сервиса. Множество проектов это доказывает. То есть, первое, что нужно понять — без комплексной услуги затраты на IT до копейки не посчитаешь, для того она, услуга, и нужна. Второе. Очень важным является заинтересованность руководителя в достижении стратегических целей по принципу «несмотря ни на что».

Если заказчик видит перспективу и правильно оценивает управленческие выгоды от проекта по аутсорсингу, ему ничего не помешает реализовать его с положительным результатом. Но для этого необходима сильная воля и решительность. Ведь препятствий возникнет много, но результатом послужит абсолютно управляемая IT-инфраструктура. Чего только стоит наш проект в Русфинанс Банке. Пользователи ныли, локальные боссы упирались, но напор руководства банка сделал свое дело — затраты сокращены, бюджет прозрачен, филиальная сеть полностью управляема, неэффективные рабочие места ликвидированы.

Правда, выбирать себе партнера нужно правильно. Но, как я не однократно говорил, сделать это очень просто. Достаточно определить три группы требований и проект будет успешным, я гарантирую.

«Б. Т.»: О каких требованиях идет речь?

Ю. Г.: Требования к сервису, требования к поставщику и требования к ценовому коридору. Все риски будут либо устранены, либо покрыты ответственностью со стороны поставщика. Об этом я неоднократно рассказывал ранее. И в требованиях к сервису подробнейшим образом прописаны целевые показатели при запуске проекта. Это вообще самый ответственный этап проекта — запуск. Не у всех он проходит оперативно и безболезненно, а ведь именно от запуска зависит успех всего процесса.

«Б. Т.»: Что нужно для оперативного и безболезненного запуска, если уже принято волевое решение руководителя о старте проекта?

Ю. Г.: Естественно, по большей части безболезненность и оперативность запуска зависит от исполнителя. При этом, решение задачи в первую очередь зависит от наличия правильной теоретической части — комплекса знаний, умений и навыков, аккумулированных в стандартах, регламентах и методиках, описывающих бизнес-процессы компании-аутсорсера. При запуске проекта все они идут в ход и именно от них зависит конечный результат работы — быстрый и безболезненный запуск. При наличии обкатанных за многие годы бизнес-процессов, исполнение и контроль — вторичны.

«Б. Т.»: Почему теория первична? Разве практическая реализация не отнимает больше времени и ресурсов?

Ю. Г.: Речь идет не о временных затратах, а о разной значимости теории и практики. Теоретическое планирование, основанное на стандартах и регламентах, в нашем деле играет ключевую роль. Именно от него зависит, насколько быстро, качественно и слаженно запустится сервис. Если процессы понятны, отточены, каждый участник находится на своем месте и в точности знает свои обязанности, то сервисной сети остается только исполнять, а менеджерам — контролировать. Правильно спланированный проект — 70% его успеха.

«Б. Т.»: Расскажите подробней о планировании. Как оно проходит, из чего состоит?

Ю. Г.: На нашем примере. Основываясь на бизнес-процессах, описанных с учетом 20-летнего опыта, и с полным пониманием механизма IT-аутсорсинга создается протокол запуска проекта. В нем регламентированы и описаны, казалось бы, стандартные мероприятия (шаг, требуемый результат, дедлайн, ответственный сотрудник и т. д.), но требования к срокам и результату, описанные в протоколе, очень строги. Кроме того, в протоколе учтена работа всех «шестерней», задействованных в запуске проекта, так что риск сбоя практически исключен. Кстати, на данный момент запуск проекта является одним из наших конкурентных преимуществ.

Итак, в процессе подготовки протокола происходит оповещение всех участников проекта, в особенности — сервисной сети. Сервисная сеть, в свою очередь, располагает всеми регламентами работы и четко им следует. Они (регламенты) предписывают не только как организовать сервис в своем регионе, но и описывают порядок взаимодействия с общими информационными ресурсами — базами данных, CRM и т.д.

Ни одно действие не происходит произвольно. Далее в обязательном порядке происходит настройка правильного интерфейса взаимодействия поставщика с заказчиком. Это очень важный момент запуска проекта. Довольно часто нам приходится сталкиваться с тем, что сотрудники заказчика, привыкнув работать по устоявшимся правилам (то есть, как хотят), всячески препятствуют регламентированному взаимодействию с поставщиком услуг, тем самым вносят хаос и беспорядок в работу, а также размывают и дублируют зоны ответственности. Чтобы этого избежать, мы на этапе запуска прописываем все пути взаимодействия, согласовываем с заказчиком и жестко их придерживаемся.

Только так работа будет максимально эффективна и даст в итоге положительный результат. Что же касается практической реализации, то после проведенного планирования и подготовки всех ресурсов для запуска остается только исполнение и контроль со стороны ответственных менеджеров. Опыт показывает, что имея теоретическую основу, приправленную хорошим менеджерским составом, практическая часть проходит без нареканий. Вообще, коллектив эффективных менеджеров в организации — это очень ценно, ведь именно от них зависит жесткость связки между теорией и практикой.